怎样与团队中的“刺头”员工打交道？

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我们有时会遇到这样的问题：

团队之中总有某些员工非常不合群，不爱参加小组会议、不愿意和团队分享经验，但他却具备很强的专业能力。作为领导，怎样做才能让他参与到团队工作中呢？

首先让我们正视这一点，顶级员工一般都不会是容易领导的对象。

为什么？因为他们一般都很有创意、很有天赋，还特别有竞争力。每个公司都需要这样的“压轴大角儿”。他们是变革的动力，他们不畏惧提出多数人敢想不敢问，事关公司的棘手问题。有这样初生牛犊的直言不讳，迎难而上，公司一般都会越变越好。

吉姆·谢弗（Jim Shaffer）是《领导力解决方案》（The Leadership Solution）的作者（也是韬睿咨询的主管）。他告诉我们：

这世界上一些聪明绝顶、脾气古怪、遗世独立、感情寥寥的人，深受客户的厚爱，但是让同事和领导活在人间地狱。当团队领导想照本宣科地使用标准的建设性反馈意见或绩效管理技能时，这种“大角儿”立马会变得情绪不耐烦、充满对抗性、咄咄逼人、抨击他人，还有其他对抗性的行为。但因为他们真是该死的聪明，思路该死的清晰，他们可能把自己的管理者吓个半死，无言以对。

我们都知道这种类型。他们十分擅长自己的工作，业务工作和财务收入贡献都十分卓越。他们每天早晨第一个到达办公室，有效工作时间长度惊人，总是确保工作质量达到客户满意水平。他们是获取业务和行业声誉的主推手。

唯一的问题是，在有些情况下，公司为留住这样的人才代价太高。成绩显赫的员工有时候固执己见，坚持自我，鄙视他人。很多时候，压根没人愿意与他们共事。

很多时候，他们对待周围的人令人讨厌、狂妄自大、粗鄙不堪、毫无礼貌。他们令人不悦、批评他人、伤害他人、大嘴巴、逼迫他人、嘲弄他人、令人泄气、恐吓他人，总之让别人不好受。

他们经常打断自己甚至不参与的对话，像个无所不知的全能。他们经常抱怨连连、独来独往、背后插刀，常常是个叛徒或暴君。他们能逼迫别人到极限，然后极度烦躁。

几乎所有团队领导都会遇到这种态度有问题或难以相处的员工。容忍这样行为的坏处是公司很难建立意气相投的氛围，来留住自己的员工。

如果你本人无视这样的问题行为，你团队中的人可不会无视你不断降低标准并默许了某人的不良行为，虽然对方是明星员工。从孤立事件演变成大问题只是时间问题。

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正面突击，正视问题行为

如果你有时觉得干脆忽略问题行为更容易些，那你不是一个人。关于这个问题的讨论特别敏感。但是，别再一味地体谅对方并保持耐心，有一些方法能够应对难打交道的人。

你最重要的顾虑应当是具体行为，而非个人性格。对人的性格特点说长道短非常有害。对方只会变得对抗性更强，然后直接转身。如果你期望的是行为的改变，那就直接指出有问题的具体行动。

下面是解决问题的几个步骤：

描述问题行为所处的具体场景。

解释你认为行为有问题的原因，表达对对方改变的期望。

找出问题行为的原因，倾听对方解释为什么做出问题行为。

帮助对方看到改进行为如何提升自己的事业。

要求对方提供解决问题的想法并承诺解决问题。

向对方表达鼓励和支持。

与对方就行动计划达成一致意见，设定日期讨论进展。

1. 描述问题行为所处的具体场景。

如果你要面对难以相处的员工，你必须看到问题就立即行动。你对破坏性行为的反应速度越快，你的影响就越大。

你必须告诉对方哪些行为要改变，明确说，说具体，尽可能客观。铁一般的事实——你直接观察到的事情，或者你注意到的情景——能够帮助对方明白问题在哪儿，并能说明你不是武断下结论。

2. 解释你认为行为有问题的原因，表达对对方改变的期望。

大角儿们一般有一点共同之处：他们积极回应且坦诚相待。不必畏首畏尾。有时候员工都需要以人为鉴，因为他们不知道自己在他人眼中是什么样的。在谈话结束的时候，对方也必须要能彻底理解存在问题这一事实，无论以什么方式。

再说一遍，记住你忧虑的是行为，不是性格。诸如“别人总被你‘多姿多彩’的言论所冒犯”的话要比告诉对方“你以自我为中心，毫不关心他人”好得多。

你必须传达出是为了对方个人好，才必须要解决掉这个问题，当然也对团队好。你要寻找一个解决方案，而不是一决胜负，如果对方真的理解为什么你会忧虑，他将更希望解决问题。

3. 找出问题行为的原因，倾听对方解释为什么做出问题行为。

如果你不知道对方为什么如此难以相处，你就不能解决问题。有可能他攻击性这么强是因为这是他处理所有人际关系的方式。也许是缺少沟通技巧的训练，或者是办公室外的因素导致问题行为。你一定得倾听，然后发现真实原因。

因为你要引导解决问题的进程，要将结果引向问题的逐步解决是对方个人主观推动的，你必须让对方开始思考自己行为的原因。有的时候，只要把问题放在他的面前，有人跟他说一下就能让他自己分析问题，找出补救行动。

不要被无休止的讨论带跑了。直接无视大角儿们形而上地总结，自我防卫，辩论或大声咆哮。直接问对方是否觉得自己的行为应当改变。直接问他做出问题行为的时候别人会怎么想。直接问对方是否总能从他人那里得到自己想要的结果。

4. 帮助对方看到改进行为如何提升自己的事业。

当你把解决问题行为放在职业发展的语境之下时，对方更有可能回应。

很重要的一点是让大角儿们自己看到改变行为对自己的好处，怎么提升自己对公司的价值，周围的人怎么更加尊重他们，以及如何影响自己的客户。


要向他们指出这样的行为会让他们需要合作的人对他们敬而远之。如果你一上来就一副批判的样子，对方觉得你对他怨恨不已，结果往往就是很难看到长期的行为改变。

5. 要求对方提供解决问题的想法并承诺解决问题。

只有对方全盘接受问题只是他的，不是你的或者别人的，且能承诺解决问题的时候，解决问题的方案才有成功的可能。

任何强迫对方接受的解决方案都需要激发对方所必需的承诺。只有让对方参与到解决方案中来，你才能准确地把解决问题的责任落到问题员工头上。

设定不大、务实的目标。行为的小小改变都是大大的胜利。改变是一步一步来的。有的时候有所妥协并非全都是糟糕的，而完美的结果也不是总能取得的。

6. 向对方表达鼓励和支持。

在表达同情和真挚忧虑的同时，重要的一点是让对方知道你心里是往最好的想。在讨论问题行为的时候，如果你看到一个对方没想到的解决方案，一定要提出来。

在有些情况下，比如压力大的时候，可能需要有效的工作支持人员。你可以找到合适的工作支持人员来提供帮助，但对方必须先有所表示。

7. 与对方就行动计划达成一致意见，设定日期讨论进展。

你必须及时与对方联系，一次次地确认是否沿着正确的道路推进。如果大角儿需要工作培训或职场咨询，确保对方能得到培训或咨询。

如果对方需要提高倾听的技巧，要确保你为对方提供了一对一的教练时间，保证对方能够问问题，然后学习如何积极倾听，如何让其他人袒露心扉。

这一步将再次明确你很认真地希望看到对方改变。通过设定确定的时间和日期，你就设定了问题行为矫正的期间。如果对方能够准确告知自己准备进行哪些步骤的话，会很有帮助。

对于有些特别困难或有挑战性的情况，你希望其他人也加入对话，如果这个人是大角儿们很尊重的人，那就最理想。根据不同情况，你可能应当在会议当时或会议结束之后起草一份会议纪要。




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下一个挑战

顶级员工一般都有特殊待遇。如果某人的绩效优于他人，他那种让人反感的行为时常被人容忍。绝大多数的情况下，团队领导为了包容明星员工，忍耐的限度会很大。

然而，这种耐心是不会复制给资质平庸或业绩下降的员工的。业绩平平的员工能得到的待遇要比态度不佳的明星员工更糟糕。

有些团队领导看起来好像已经惯于告诉业绩平平的员工要干什么了，如果他们不喜欢，那他们就走。但是才华横溢的员工凤毛麟角，所以团队领导可能要花费大量的时间来让他们高兴。

但是这种双重标准是短视的，特别是在现在团队工作越来越多的情况下。一个人很难相处，对于整个团队都有破坏性。偏爱某人会让工作准绳消失殆尽，还会助长愤懑情绪。

韬睿咨询公司的本杰明·哈斯在这个方面有话说：

在专业服务公司中你总能看到那种业务拓展能手，善于维护客户关系，对内部人员糟糕得一塌糊涂。我得出的结论是，这种人对公司的危害远大于对公司的价值。我不管他们在市场上效率多高，你要么改变（当然了，照我的经验这点很难），要么走人。

我同意总要有人鸣响一下公司的核心文化价值观。我不管这种人有多优秀，如果他们想要的从根本上就与公司不同，他们想要的根本说不过去，那我认为我们不可避免地要离开一些大客户。

所以，我更愿意承担失去这种员工或这种客户带来的大量收入的风险，只要我坚信长期来看这样对整个公司好。根据我的经验，回报很快就来了。

糟糕的工作态度应当零容忍。总有一天，就是态度不佳的明星员工也不值得费那个事。如果你不得不坐下来解决大角儿的困难，那么就减少了帮助整个团队工作更有效的宝贵时间。